Ngân sách marketing bao nhiêu là đúng, và vì sao câu hỏi này bị hỏi ngược

Trong mọi kỳ lập kế hoạch đều có một cuộc họp mà câu hỏi đầu tiên là: năm sau chi bao nhiêu cho marketing.

Câu trả lời thường đến từ ba nguồn — tỷ lệ năm ngoái, một con số ngành nghe được ở đâu đó, và mức mà tài chính thấy chịu được. Cả ba đều là những con số có thật. Không con số nào trong ba trả lời đúng câu hỏi đang được hỏi.

Câu hỏi đang bị hỏi ngược

"Bao nhiêu phần trăm doanh thu" đặt chi phí làm hàm số của doanh thu. Nghe hợp lý, nhưng nó tạo ra hai hành vi ngược nhau ở đúng hai thời điểm quan trọng nhất.

Doanh thu giảm thì ngân sách giảm theo — đúng vào lúc cần chi để tìm khách mới. Doanh thu tăng thì ngân sách tăng theo — kể cả khi kênh đang chạy đã hết dư địa và đồng tiền thứ mười một không mua thêm được gì.

Con số phần trăm cũng không mang trong nó bất kỳ thông tin nào về việc chia tiền đi đâu. Biết tổng mà không có nguyên tắc phân bổ thì cuộc tranh luận chỉ chuyển địa điểm, từ cuộc họp ngân sách sang cuộc họp kế hoạch kênh.

Cách hỏi đúng đi theo chiều ngược lại: cần bao nhiêu khách hàng mới, một khách hàng đáng chi tối đa bao nhiêu, và tổng là bao nhiêu. Tỷ lệ phần trăm là thứ tính ra sau cùng, dùng để kiểm tra lại xem con số có vô lý không.

Tính từ dưới lên: bốn bước

Phép tính này không cần công cụ gì ngoài bảng tính, và ba trong bốn con số đã nằm sẵn ở đâu đó trong doanh nghiệp.

Với các con số minh hoạ ở trên: cần 60 hợp đồng, tỷ lệ chốt 10% nên cần 600 lead, mỗi lead đáng tối đa 2 triệu — trần ngân sách là 1,2 tỷ cho kỳ đó.

Hai lưu ý làm phép tính này khỏi sai ngay từ đầu:

• Đó là trần, không phải mục tiêu. Chi đúng bằng trần nghĩa là hoà vốn ở mức đóng góp, trước khi trừ chi phí bán hàng, vận hành và phần chi phí cố định của chính bộ phận marketing. Mức nên chi thực tế thấp hơn, và khoảng cách giữa hai con số chính là phần đóng góp bạn muốn giữ lại.
• Trần khác nhau theo từng nguồn khách. Tỷ lệ chốt của nguồn giới thiệu và nguồn quảng cáo hiển thị không bằng nhau, nên trần của chúng cũng không bằng nhau. Dùng một trần chung cho mọi nguồn là quay lại đúng vấn đề của con số phần trăm, chỉ ở quy mô nhỏ hơn.

Kiểm lại bằng biên lợi nhuận

Phép tính trên đi từ phía khách hàng. Có một phép kiểm chéo đi từ phía hàng hoá, và nếu hai bên cho ra hai kết luận trái ngược thì một trong hai đầu vào đang sai:

ROAS hoà vốn = 1 chia cho biên lợi nhuận gộp.

Biên gộp 40% thì ROAS hoà vốn là 2,5. Biên 20% thì phải đạt 5,0 mới về điểm không lãi không lỗ. Đặt con số này cạnh ROAS thực tế của từng nhóm hàng sẽ thấy ngay nhóm nào đang được trợ giá bằng nhóm khác.

Ba cái trần khác nhau, đừng lẫn vào nhau

"Chi tối đa bao nhiêu" thực ra có ba đáp án, và một kế hoạch tốt biết mình đang bị chặn bởi cái nào.

Trần thứ ba bị bỏ quên nhiều nhất và nó đến sớm hơn người ta tưởng. Tăng gấp đôi ngân sách cho một đội bán hàng giữ nguyên quy mô gần như luôn làm tốc độ phản hồi chậm lại, mà tốc độ phản hồi thì tác động thẳng vào tỷ lệ chốt — tức là vào chính con số dùng để tính trần thứ nhất. Chi tiết ở chi phí kéo khách mới.

Ngân sách không phải một con số, là ba ngăn

Một tổng duy nhất luôn bị tiêu hết vào việc đang chạy, vì việc đang chạy là việc có người đòi tiền hằng tuần. Chia làm ba ngăn, mỗi ngăn một luật:

• Ngăn duy trì. Giữ những gì đang có lãi chạy đều. Luật: chỉ động vào khi số liệu nói nó đã tụt dưới ngưỡng.
• Ngăn mở rộng. Đẩy thêm vào kênh đang có lãi cho tới khi chạm trần. Luật: tăng theo bậc, mỗi bậc đủ dài để đọc kết quả rồi mới tăng tiếp.
• Ngăn thử. Kênh mới, tệp mới, cách nói mới. Luật: có hạn chót, có tiêu chí dừng viết trước, và không đổi hai biến cùng lúc.

Tỷ lệ giữa ba ngăn là quyết định của chủ doanh nghiệp chứ không phải một công thức. Nhưng nếu ngăn thứ ba bằng không thì năm sau không có gì mới để đưa vào ngăn thứ nhất, và điều đó chỉ lộ ra sau hai năm.

Lịch mùa vụ làm hỏng con số trung bình

Chia tổng cho mười hai rồi lập kế hoạch theo tháng là cách nhanh nhất để sai ở một thị trường có mùa vụ rõ như Việt Nam.

Cận Tết, các ngày đôi trên sàn và mùa cao điểm của từng ngành đều làm ba thứ đổi cùng lúc: chi phí hiển thị đắt lên, tỷ lệ chuyển đổi cao hơn, và mức khuyến mãi phải sâu hơn để cạnh tranh. Ba thứ đó không triệt tiêu nhau gọn gàng, nên hiệu quả của một đồng chi trong tuần cao điểm khác hẳn một đồng chi trong tháng thấp điểm.

Hai điều nên làm, cả hai đều chỉ tốn công một lần:

• Lập ngân sách theo mùa, không theo tháng đều. Cùng một tổng năm, nhưng phân bổ theo hình dạng thật của nhu cầu trong ngành của bạn.
• So sánh cùng kỳ, không so với tháng liền trước. Tháng sau Tết luôn kém hơn tháng trước Tết ở gần như mọi ngành, và đó không phải một phát hiện.

Khi doanh thu giảm thì cắt thế nào

Phản xạ phổ biến nhất là cắt đều mọi kênh theo cùng một tỷ lệ. Nó công bằng, dễ giải thích, và sai.

Cắt đều nghĩa là kênh đang có đóng góp dương bị cắt bằng đúng mức cắt kênh đang lỗ. Kết quả là phần đóng góp mất nhiều hơn phần chi phí tiết kiệm được, và tháng sau con số còn xấu hơn — thường dẫn tới một vòng cắt nữa.

Thứ tự cắt dùng được, theo đúng thứ tự này:

• Kênh đang nằm dưới ngưỡng hoà vốn của chính nó. Cắt trước, không tranh luận.
• Phần ngân sách thử chưa có kết quả và chưa tới hạn chót. Tạm dừng, ghi lại để quay lại sau.
• Phần vượt trên điểm chạm trần ở các kênh đang có lãi. Đây là phần tiền đang mua kết quả với giá đắt dần.
• Cuối cùng mới tới phần lõi. Nếu phải cắt tới đây thì vấn đề không nằm ở marketing.

Phần ngân sách không đo được bằng cùng một thước

Có một khoản mà mọi phép tính ở trên không áp được: phần chi để người ta biết tới và nhớ tới doanh nghiệp, mà không kèm một hành động đo được nào trong kỳ.

Hai cách xử lý sai phổ biến như nhau. Cách thứ nhất là bỏ hẳn, vì không đo được thì không chi — kết quả là mọi kênh còn lại phải làm việc nặng hơn để thuyết phục một tệp chưa từng nghe tên, và chi phí mỗi hợp đồng đi lên dần qua từng quý mà không ai chỉ ra được nguyên nhân. Cách thứ hai là gán cho nó một chỉ số kết quả vay mượn, rồi tối ưu theo chỉ số đó — lúc này nó không còn là chi cho thương hiệu nữa, chỉ là một kênh kết quả kém hiệu quả đang mang tên khác.

Cách xử lý dùng được nằm ở giữa và nó bắt đầu bằng việc thừa nhận: đây là khoản chi có chủ đích, đo bằng thước khác, với ba ràng buộc viết ra từ đầu.

• Đặt mức trần bằng tỷ lệ, không bằng con số tuyệt đối. Một phần cố định của tổng ngân sách, quyết một lần mỗi năm, để nó không co giãn theo cảm xúc của từng tháng.
• Đo bằng chỉ số dẫn, không bằng đơn hàng. Lượng tìm kiếm theo tên thương hiệu, tỷ lệ khách nhắc tới bạn khi được hỏi, tỷ lệ chốt của nhóm khách đã biết tên so với nhóm chưa biết. Không chỉ số nào trong đó là doanh thu, và cũng không nên ép chúng thành doanh thu.
• Xem lại theo năm, không theo tháng. Chấm một khoản chi dài hạn bằng nhịp tháng thì tháng nào nó cũng thua, và nó sẽ bị cắt trước bất kỳ khoản nào khác.

Phần này nằm ngoài phạm vi MWY giám sát: không có đường nối số liệu nào dựng lại được đóng góp của nó một cách trung thực. Nói rõ điều đó còn hơn là gắn cho nó một con số trông có vẻ đo được.

Nhịp xem lại

Ngân sách là một quyết định, và mọi quyết định đều cần một ngày xem lại đã hẹn trước. Nhịp dùng được cho doanh nghiệp tầm trung:

• Hằng tháng: đọc chi phí trên mỗi hợp đồng theo nguồn, so với trần. Không đổi tổng ở nhịp này.
• Hằng quý: xem lại phân bổ ba ngăn, đóng những thử nghiệm đã tới hạn, chốt lại ngưỡng hoà vốn nếu giá bán hoặc cơ cấu hàng đã đổi.
• Hằng năm: tính lại từ đầu bằng bốn bước ở trên, với số thật của năm vừa rồi thay cho giả định.

Điều quan trọng hơn cả nhịp là ai đọc. Bên đang tiêu tiền không nên là bên duy nhất chấm điểm việc tiêu tiền đó — không phải vì họ thiếu trung thực, mà vì họ và bạn đang được đo bằng hai thứ khác nhau. Đây cũng là một phần của việc chọn và giám sát agency.

Ranh giới của việc này

MWY không quyết định thay doanh nghiệp nên chi bao nhiêu. Ngân sách là quyết định của chủ doanh nghiệp, và nó còn phụ thuộc vào dòng tiền, kế hoạch sản phẩm và mức rủi ro chấp nhận được — những thứ nằm ngoài tầm nhìn của một bên giám sát marketing.

Phần MWY chịu trách nhiệm là bảng số mà quyết định đó dựa vào: chi phí trên mỗi hợp đồng theo từng nguồn, ngưỡng hoà vốn theo từng nhóm hàng, và dấu hiệu một kênh đã chạm trần. Dựng lần đầu bộ số đó là nội dung của Audit digital marketing; đọc lại nó theo từng tháng và phản biện các đề xuất tăng chi là nội dung của Tư vấn & Giám sát.

Biên lợi nhuận trong mọi phép tính ở trên là số doanh nghiệp cung cấp. MWY không tự suy ra, vì nó cần giá vốn và chi phí vận hành — ngoài phạm vi.